rodzaje konfliktow w miejscu pracy

 

Konflikty w pracy mają wiele przyczyn, często pozostających poza świadomym tokiem rozumowania skłóconych ze sobą stron. Gdy czujemy, że z jakiejś przyczyny relacje z określaną osobą (osobami) w pracy zaczynają nas „uwierać”, warto zastanowić się nad przyczyną tego stanu rzeczy, analizując zarówno zachowanie drugiej strony, jak i własne postępowanie. Nieuchronność sporów w grupie nie musi oznaczać konieczności podejmowania ostatecznych kroków, jak odejście z pracy lub jej utrata czy też odwoływania się do sądu. Przyjrzyjmy się, jakie rodzaje konfliktów mogą pojawić się w środowisku pracowniczym.

Pierwszą i najbardziej powszechną formą jest konflikt ukryty. Nowe miejsce pracy, bądź zmiany w sposobie funkcjonowania firmy to sytuacje generujące lęk. Obawiamy się tego, co nieznane, inne niż dotychczas, a kiedy nasza frustracja sięga zenitu, próbujemy znaleźć jej przyczynę na zewnątrz, często obarczając odpowiedzialnością za nasze samopoczucie osoby z otoczenia. Rodzi się konflikt, którego przyczyny są dalece odległe od bieżącego oglądu sytuacji. Im dłużej Konflikt pozostaje ukryty, tym więcej narasta w nas złości i strachu. By uniknąć tego rodzaju eskalacji emocji, należy od samego początku rozmawiać o trudnościach związanych z nowym położeniem tak dużo, jak to tylko możliwe, wspólnymi siłami definiując sytuację i wymieniając informacje związane z naszymi spostrzeżeniami.

Sytuacja wygląda inaczej przy konflikcie strukturalnym. Tego rodzaju konflikt narasta w nas poprzez codzienne doświadczanie trudnych sytuacji związanych z organizacją w firmie (np. ograniczenia w zasobach kadrowych i budżecie, ograniczenia czasowe wobec dużej liczby zadań, zbyt mała przestrzeń utrudniająca koordynację działań pracowniczych etc.). W miejscu pracy może także dojść do konfliktu interesów. Powstaje on w chwili, gdy jedna strona dąży do zaspokojenia swoich potrzeb kosztem drugiej strony. Potrzeby związane z funkcjonowaniem w pracy klasyfikujemy jako interesy merytoryczne (np. czas, pieniądze, podział pracy), interesy proceduralne (np. sposoby rozwiązywania konfliktów, udział w podejmowaniu decyzji, poczucie sprawiedliwości) oraz interesy psychologiczne (np. poczucie własnej wartości, godności, szacunku, zaufania). Brak możliwości zaspokojenia którejkolwiek z owych potrzeb generuje poczucie frustracji i może stać się przyczyną konfliktu.

W miejscu pracy obserwuje się dwa antagonistyczne względem siebie sposoby reagowania stron sporu na konflikt. Pierwszy ze sposobów określa się mianem konfliktu funkcjonalnego, drugi zaś nazywamy konfliktem dysfunkcjonalnym. Mianem funkcjonalnego określamy konflikt, który ma konstruktywny charakter. Strony sporu wykazują tutaj inicjatywę do nawiązania porozumienia, decydując się na rezygnację z części swoi żądań w celu uzdrowienia relacji. By do tego doszło, strony muszą wykazać się dużą dozą umiejętności interpersonalnych, zastępując rozwiązania siłowe i skłonności do krytycznego oceniania drugiej strony dialogiem zbudowanym w oparciu o zasady partnerstwa. Rozwiązany w ten sposób spór scala strony, wyznaczając dalszą drogę jak współpracę opartą na wzajemnym zaufaniu. Sytuacją odwrotną jest reakcja stron na konflikt w postaci dążenia do obrony własnych racji i chęć dominacji – mówimy wówczas o konflikcie dysfunkcjonalnym. Tego rodzaju spór ma naturę niszczącą, żadna ze stron nie odnosi korzyści ze swojego zachowania, narasta wzajemna niechęć, a relacja zaczyna przypominać nieustającą walkę.

W pracy może dochodzić również do konfliktów osobowościowych. Są one podyktowane właściwościami psychicznymi jednostki skłonnej do postrzegania siebie jako pozytywnego wzorca oraz innych jako postaci negatywnych. Kiedy interesy takiej jednostki zostają zagrożone, usiłuje ona poradzić sobie z frustracją, obwiniając pozostałych członków grupy za swoje niepowodzenia. Konflikt osobowościowy może przerodzić się w konflikt społeczny.

Duże niebezpieczeństwo dla funkcjonowania grupy pracowniczej niesie ze sobą konflikt ideowy. Do jego powstania przyczyniają się przede wszystkim różnice w wyznawanych przez poszczególnych pracowników systemach wartości. Jeżeli w odmienny sposób interpretują oni dobro i zło, jak również uznają i stosują odmienne reguły sprawiedliwości, konflikt jest nieunikniony.

Konflikty wśród kadry pracowniczej są nieuniknione. Każdy członek grupy jest indywidualną jednostką, która prezentuje określone wartości, postuluje własne cele i związane z nimi potrzeby. Nie sposób, by oczekiwania wszystkich pracowników mogły zostać zaspokojone bez konieczności weryfikowania ich w odniesieniu do organizacji działania zespołowego. By jednak konflikty te nie stały się przyczyną rozprężenia zespołowego, a co za tym idzie, obniżenia efektywności pracy, pracodawca nie powinien zwlekać z reakcją na zaobserwowany problem. Im krócej trwa konflikt, tym niższe będą koszty związane z jego rozwiązaniem. Jeżeli sytuacja zdąży się zaognić, nagromadzenie negatywnym emocji w znaczny sposób utrudni stronom sporu działania związane z osiągnięciem stanu porozumienia. Najprostszą, najmniej kosztowną i w gruncie rzeczy jedną z najskuteczniejszym możliwych reakcji na rodzący się konflikt jest przeprowadzenie postępowania mediacyjnego na etapie przesądowym. Pozwoli ono na ustalenie rodzaju i siły natężenia konfliktu, a następnie na zaplanowanie dalszych działań mających na celu rozwiązanie sporu.